意大利无冕之王:阿涅利家族的凤凰涅槃

对世代传承的家族企业来说,传承过程中既有风平浪静的平稳延续期,也有险象环生的动荡颠覆期。危机往往不可预见,有时比家族预想之中来得更快。传承是家族企业最脆弱的时刻,需要家族的远见规划和应变能力,而不幸的是,只有少数家族能在意料之外的跌宕起伏和兴衰成败中力克逆境,延续家业常青之路。

意大利首富阿涅利家族(Agnelli)横跨政商两界,一直以来都是财富与荣耀的象征,被称为意大利“王族”。家族控股公司EXOR集团作为一家多元化跨国企业,涵盖汽车、电讯、航空、保险、金融、媒体等多个行业,拥有菲亚特、克莱斯勒、吉普、道奇、法拉利、玛莎拉蒂、阿尔法·罗密欧等汽车品牌,以及《经济学人》杂志、尤文图斯足球俱乐部、再保险巨头PartnerRe等知名企业。2015年销售额1525.9亿美元,总资产1704.2亿美元,在2016年财富世界500强中排名第19位,占意大利国民生产总值超过8%,可谓富可敌国。

然而,如此辉煌的阿涅利家族却在过去百年间几经浮沉,面临企业债务危机、继承人意外身亡、家族成员争产、母子决裂、CEO逼宫等重重危机。回顾历史,我们发现成功的传承并不是偶然的,阿涅利家族总能在关键时刻做出正确决策,那么命运多舛的阿涅利家族如何跨越无数重大考验,成功走到今天的呢?

清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓带领研究团队远赴意大利都灵,访问了阿涅利家族第五代继承人、EXOR集团董事长约翰·埃尔坎(JohnElkann),与这位掌管巨型企业的年轻领导人进行了深入交流。菲亚特历史悠久的总部位于都灵林格多(Lingotto)大楼,楼顶的巨大环形测试跑道令人印象深刻,那里曾是菲亚特工厂生产汽车的最后环节。大楼四层保留了阿涅利第三代传奇领导人乔瓦尼·阿涅利二世(Giovanni “Gianni” Agnelli,以下称为“詹尼”)的办公室,办公桌台面有一张几位年轻家族成员身着尤文图斯球衣的合影,其中一位便是如今的掌门人——第五代家族领导人埃尔坎。

2000年前后,家族第三代掌门人詹尼与胞弟翁贝托·阿涅利(Umberto Agnelli)相续去世,家族灵魂人物的突然离去加剧了菲亚特的债务危机,当时年仅28岁的埃尔坎力挽狂澜,对家族的股权结构进行大刀阔斧地重组,重新定义了家族企业在新世纪的发展战略,建立了以家族控股公司(控股型家族办公室)为核心的管控系统,最终成功带领家族摆脱危局。

面对艰难挑战,究竟是什么给了阿涅利家族坚持不懈的强大力量?在超越一个世纪的历史长河中,阿涅利家族在企业传承中走过什么样的弯路,又如何每次都能化险为夷?控股型家族办公室EXOR集团在其中扮演了什么角色?阿涅利家族的传奇经历又能给中国家族企业传承带来哪些独特的经验与思考?

阿涅利家族在意大利工业领域的影响力无远弗届,有如同意大利文艺复兴时期的美第奇家族(Medici)。13-17世纪间,佛罗伦萨的名门望族美第奇家族从经商起家,后又跻身银行界,在政治、宗教和商业领域都颇有威望。意大利在文艺复兴期间的无数艺术杰作,多半为美第奇家族而作。

1899年,乔瓦尼·阿涅利(Giovanni Agnelli)与8位社会名流在都灵市创办了菲亚特(Fiat,Fabbrica Italiana Automobili Torino,直译为“意大利都灵汽车公司”)。起初所有股东都持有同等的股份,随后一场早期的权力斗争在几位股东之间展开,最终阿涅利在1902年成为菲亚特的CEO。

随着公司业务的不断扩张,乔瓦尼和两名合伙人加大了投资力度,提高了股权比例。1907年的金融恐慌迫使企业重组,在银行的压力下股东们几乎失去了全部股票。但阿涅利获得了银行的支持,得以保留公司的控制权。第一次世界大战后,菲亚特的工程技术越发领先,率先在欧洲投资建设福特流水线,并扩展到拖拉机、飞机和火车的生产中。到1929年时,菲亚特已经成为意大利第三大工业集团。

乔瓦尼早在1927年就成立了控股公司IFI(Industrial Financial Institute),拥有菲亚特的控股权,并进行多元化扩张,陆续投资了饮料(Cinzano)、混凝土(Unicem)、煤炭(Vetrocoke)、航空运输(Societa Aviolinee Italiane)、水电能源(SIP)、出版(La Stampa)、建筑(Impresit)、足球(尤文图斯俱乐部)和滑雪度假村(Sestriere)等多个行业。乔瓦尼成了意大利工业王子,他的地位如日中天,获封意大利共和国勋爵,并被授予终身参议员,“参议员”绰号正是因此而来。

IFI成了家族重要的控股公司,乔瓦尼和儿子爱德华多(Edoardo)几乎拥有IFI的所有股份。意大利另外两个工业家族倍耐力家族(Pirelli轮胎)和博莱蒂家族(Borletti百货商店)拥有剩余的股份。从1990年代开始,意大利法律要求所有意图收购上市公司30%及以上股份的投资者进行全面要约收购。由于菲亚特的规模非常庞大,想要获取控制权需要承担全面收购的巨大成本,因此有能力对菲亚特发起敌意并购的投资者寥寥无几。此后,阿涅利家族一直通过IFI持有菲亚特30%以上的股权。

家族第二代继承人爱德华多意外去世,第三代家族成员乔瓦尼·阿涅利二世(昵称“詹尼”,下同)接下了带领家族企业的重任。第二次世界大战摧毁了意大利和菲亚特。盟军解放意大利时,新政府查封了菲亚特,指控乔瓦尼和CEO维托里奥·瓦莱塔(Vittorio Valletta)与法西斯政府合作。新政府解散了董事会,任命外部经理人进行管理,并开始讨论把菲亚特国有化。1945年12月,乔瓦尼去世,享年79岁,但左倾的意大利政府并不信任年轻的詹尼。那时的当务之急是,如何重新取得家族企业的控制权。时年62岁的CEO瓦莱塔最终获取了新政权的决定性支持。阿涅利家族重新获得了菲亚特的股权,并在1946年底赢回管理权。

詹尼带领下的菲亚特风生水起。1950年代的战后重建极大地帮助了菲亚特。1957年推出的菲亚特500型号轿车,因价格合理、身型娇小,能够顺畅地穿梭于意大利的大街小巷,迅速成为炙手可热的“人民汽车”。意大利前总理西尔维奥·贝卢斯科尼(Silvio Berlusconi)曾评价说:“我们许多人都曾坐在菲亚特500里初次亲吻女孩,菲亚特在我们所有人的心中。”菲亚特更成为罗马教皇的专属座驾,深受意大利民众的喜爱。1966年,瓦莱塔83岁退休时,菲亚特已经成为意大利第一大工业企业,并于1968年在意大利股票交易所上市。

1957年,詹尼收购了一家控股公司并改名为IFIL(IstitutoFinanziario Italiano Laniero),用以持有在银行业和出版业的投资。1958年创建了IFINT(IFI International),用以持有所有海外投资,IFINT在1993年重组为EXOR集团,并逐渐收购了法拉利、阿尔法·罗密欧等汽车公司的控股股权。

意大利1970年间的、工人罢工、政教分歧带来了政局动荡,恐怖组织“红色旅”残酷杀害了4位菲亚特经理,27人袭击受伤。在动荡的年代,詹尼和胞弟翁贝托仍然坚持亲自执掌企业,展现了家族在危机时刻的领导力和对企业的坚强承诺。

菲亚特当时背负了大量昂贵的短期债务,亟待获得新的投资。1977年,詹尼注入6亿美元资金,保持了阿涅利家族30%的股权比例,但一笔来自于利比亚国家银行(Libyan National Bank)的4.15亿美元投资,使其获得了9.7%股权(后增持到14%)和2个董事会席位。为了获得美国的理解,詹尼与老布什、中央情报局局长和五角大楼的官员们都曾当面沟通。由于当时卡扎菲尚未认定为国际恐怖组织首脑,因此,虽然引起公众哗然,但菲亚特并未因此受到严重损失。

詹尼的个人魅力极为出色,他对意大利战后现代经济的发展有着无以伦比的贡献,地位如日中天。2003年1月24日,81岁的詹尼因前列腺癌去世。意大利都灵万人空巷,政要、足球明星、工人、宗教领袖挤满街道为其送行。当时的意大利总统和总理双双出席了由都灵大主教波列多主持的葬礼。

总理贝卢斯科尼在悼词中指出:“近半个世纪以来,詹尼·阿涅利是我们这个国家注目的中心。”总统卡洛·阿泽利奥·钱皮(Carlo Azeglio Ciampi)称,詹尼的离去让意大利留下了巨大的空缺。意大利众议院发言人的声明更能显现其不可替代的地位:“他是我们所有一切的象征,无论是国家经济腾飞和战后重建的时期,还是的黑暗年代,菲亚特和阿涅利家族的历史与意大利的历史相互交织。”

百年以来,阿涅利家族的传承模式独树一帜:家族企业中存在且仅存在一位终身制的家族领导人,他们称之为家族长老(Capo di famiglia)。詹尼曾指出:“一位主要股东的存在非常重要,因为他能从整体出发、最好地代表所有股东。以菲亚特为例,主要股东就是阿涅利家族,我们拥有企业1/3股权和相对控制权。这个主要股东要对成千上万信任他的股东负责。CEO需要参考点和为之负责的人,其他股东则需要这个人作为股东利益的向导。”

在很长一段时间内,只有创始人乔瓦尼·阿涅利的直系男性后裔才能担任家族领导人。直到最近,女性才开始跻身菲亚特或其他家族控股企业的决策层。家族长老有责任在下一代里寻找有意愿、有能力的继承人。詹尼说:“重要的是,家族每代中都有担负起责任及拥有合适才能的人。”家族成员的能力对于家族能否持续成功关系重大,而阿涅利家族很早就开始物色、培养接班人。

阿涅利家族采取的是“不分业、不分家”的集中传承模式,家族资产及决策权力的高度集中有利于快速决策,适合二战后飞速发展的意大利经济。一名强势的家族领导人能够显著地提高决策效率,避免多位股东意见不合所产生的分歧,让家族企业更具竞争优势。虽然家族领导人拥有最大决策权,但阿涅利家族也设立了良好的治理体系,听取所有家族股东的意见。最重要的是,由于家族传统的影响力如此深刻,家族股东对家族领导人的信任如此之深,一旦老一辈家族领导人选定新一代领导人,全体家族成员都会尽力维护接班的完成。当然,这种将赌注押在唯一一名领导人的模式也存在问题和风险。

在众多子女中,最终决策权杖交给谁?选择下一任家族领导人的标准是什么?虽然阿涅利家族领导人往往德高望重、深受信赖,但如果接班人的选拔过程不能服众,也可能引发矛盾纠纷。这些不满有可能在上任领导人去世后、无人主持大局之时爆发。

权力集中一人意味着削弱了他人的权力,因此平衡众多家族分支的利益十分重要。如果集中资源带来的益处无法弥补劣势,就可能导致部分家族成员退出。此时不愿分家的其他家族成员需要回购股票以保持对家族企业的控制权,而这通常耗资巨大。

终身制领导人需要具备杰出的领导力才能带领庞大的家族事业,这对个人能力的要求极高。新一代接班人刚上位时往往生活在前任领袖的阴影下,压力巨大。而且,当唯一一位领导人发生意外时,很容易对家族企业造成重大的冲击。因此,在接班人尚未准备好时,拥有可被托付的家族顾问和职业经理人十分必要。

从1920年开始,乔瓦尼·阿涅利就把菲亚特与其他企业的日常运作和管理职权委托给了多位非家族职业经理人,自己担任菲亚特董事长。乔瓦尼开始时大力培养儿子爱德华多(Edoardo)成为接班人,爱德华多30岁时就开始管理尤文图斯球队,后来被指定为菲亚特的董事会成员。但事与愿违,1935年爱德华多43岁时悲剧性地死于飞行事故。时年66岁的乔瓦尼·阿涅利悲痛欲绝,但考虑到菲亚特的未来,他还是迅速在众多孙辈中挑选了一位继承人——爱德华多14岁的儿子乔瓦尼·阿涅利二世(詹尼)。

同样的悲剧再次发生在阿涅利家族第四代身上。詹尼育有一女一子,其子爱德华多(Edoardo)生性腼腆并向往精神修行,据意大利《共和国报》及英国《卫报》报道,爱德华多反对物质主义和资本主义,并由此批评菲亚特集团的行为。根据家族传统,爱德华多本应继承父业,但因其缺乏带领庞大菲亚特集团所需的魄力及影响力,詹尼将其排除在接班人之外。后来,爱德华多在2000年自杀身亡。

1995年,詹尼指定他的一个侄子乔瓦尼·阿尔贝托·阿涅利(Giovanni Alberto Agnelli)为继承人。但年仅32岁的阿尔贝托晋升不久后便死于一种极为罕见的胃癌。詹尼于是直接跳到第五代寻找继承人,选择了年仅21岁的外孙约翰·埃尔坎(JohnElkann)。

在家族成员意外连连的情况下,阿涅利家族采用了世界上非常罕见的隔代传承模式——第一代直接传给第三代,而第三代直接传给第五代,跳过了第二代和第四代。这种创造性的隔代传承方法化解了家族的传承危机,充分显示阿涅利家族的过人胆识。

总结阿涅利家族的传承时刻可以发现:1945年,24岁的詹尼接任祖父乔瓦尼;2003年,27岁的埃尔坎接任外祖父詹尼。巧合的是,第一代乔瓦尼比孙子詹尼大55岁,而第三代詹尼比外孙埃尔坎大55岁。这意味着老一辈家族领导人在70岁左右时(第三代20岁左右)才能开始培养下一代领导人。

无独有偶,根据笔者之一高皓与香港中文大学郑宏泰教授的研究,香港饮食龙头美心集团伍舜德家族也采用了“隔代传承”的模式。伍氏家族的第二代男性成员,不是缺乏继承家业的才干或兴趣,就是健康欠佳,还有部分成员另起炉灶,这些都促使第一代选择了“隔代传承”的方法,直接培养第三代接班。创始人伍舜德先将管理大权交给胞弟伍沾德作为过渡,同时积极培养长孙伍伟国,最终成功实现了世代传承。而“隔代传承”的一个先决条件是,老一代身体健康、寿命较长,这样才能够稳住大局,给第三代充分的历练时间,建立领导权威。

2000年前后,汽车行业变幻莫测,全球竞争越发激烈,菲亚特逐渐落在竞争对手后面。由于汽车企业需要巨额资金来进行研发,詹尼开始为菲亚特寻找合作伙伴以降低研发成本。2000年,菲亚特与美国通用汽车签订了战略合作协议。根据协议,双方互换股权,通用汽车拥有菲亚特20%的股权,菲亚特则拥有通用汽车5%的股权;阿涅利家族还拥有菲亚特的“卖出期权”,即有权要求通用汽车自2004年1月24日起,以市场价购买菲亚特剩余80%的股权。

2003年詹尼不幸因前列腺癌去世,享年82岁,胞弟翁贝托·阿涅利接任家族控股公司GAeC、IFI以及菲亚特集团的董事长,但也在一年后因肺癌离世,享年70岁。一夕之间,两位老一辈家族领袖先后离世,而第五代埃尔坎年仅27岁,公司内外众说纷纭。

当时菲亚特集团的经营情况非常糟糕:连续5年亏损高达120亿欧元,每天净现金流出百万美元,股价从2001年前最高时的每股20欧元跌到了7欧元。菲亚特的车型研发与目标市场都出现战略性失误,意大利人民曾经的热情不复存在。

相对其竞争对手,菲亚特一直有着低研发投入的历史。大众、通用汽车和丰田三家常年占据汽车企业研发的前三位,丰田和大众甚至分别占据了2011及2013年全球所有企业研发排行榜的榜首。研发投入不足导致了1990年代菲亚特车型匮乏。菲亚特的Uno车型在1980年代获得成功,1990年代则靠Punto车型维持。然而,寄予厚望的Stilo车型失败得一塌糊涂,预计的40万辆年产量仅达到18万。失败的汽车模型不但意味着多年研发经费的流失,也意味着机会成本、生产及销售费用。在替代车型下线之前,Stilo的生产线和销售渠道都已投入完毕,菲亚特被迫承担持续的运营成本亏损。

另一个致命伤是盲目提高产能。菲亚特被巴西和波兰市场的成功冲昏了头脑,认定自己能够在除美国以外的全球市场获得成功,于是菲亚特过度使用杠杆,四处贷款盲目扩张,希望能够在别的国家、别的行业多元发展,对冲菲亚特逐渐下降的市场地位。但是巴西遭遇经济危机、韩国汽车入侵波兰市场,这两个市场并没能带来明显的转机,而菲亚特在意大利的市场份额也逐渐下降。庞大的固定成本很难在短时间内减少,现金流开始干涸。2001年,菲亚特的总负债为355亿欧元,其中190亿欧元来自意大利银行。当年集团销售额为580亿欧元,其中240亿欧元来自汽车业务。

巨额亏损让菲亚特集团处境艰难。为了改善财务状况,菲亚特前CEO弗莱斯格(Fresco)在2002年融资近70亿欧元:大约10亿欧元来自于股东增资,这意味着阿涅利家族和其他IFI股东必须投入3亿欧元来维持30%的股权;出售集团旗下非战略性公司获得近30亿欧元;另外30亿欧元来自于银行的强制性可转换贷款。如果无法偿还,贷款将自动转为集团股份。如此一来,银行将成为集团的最大股东,从而危及阿涅利家族的控制权。

此时,朱塞佩·莫尔基奥(GiuseppeMorchio)已经是三年内更换的第四任CEO了,他2001年离开著名轮胎生产商倍耐力(Pirelli)加入菲亚特。莫尔基奥上任后迅速展开重整计划,说服所有股东再次对集团注资18亿欧元,加速出售非核心业务资产,用来支付庞大的汽车研发经费,特别是投入到他认为会畅销的小型车研发中。同时,他从欧洲各地招揽经验丰富的汽车行业管理者加入。一年后,菲亚特汽车销量增长率多年来首次超越行业整体水平。但是,销售收入增长还不够快,菲亚特很难撑过可转债的还款期限。如果菲亚特不能在2005年9月之前还债,银行将拥有菲亚特集团的控制权。

尽管莫尔基奥看起来拥有领导菲亚特集团的能力,但他却在危难之时提出了一项令阿涅利家族极为震惊的要求——他要求一人身兼菲亚特集团的董事长与CEO,理由是,这两个职位的合并会让他在与银行的艰难谈判中更为有力。但是,在阿涅利家族的百年历史中,董事长一直都是由家族元老出任的,而CEO有时由家族成员担任,有时由职业经理人担任。

莫尔基奥提出的要求让阿涅利家族左右为难:一方面,在经历董事长去世的震荡后,菲亚特集团非常需要一个像莫尔基奥这样的强大领导人,尤其是要给银行、供应商和客户等利益相关者以信心;另一方面,如果答应莫尔基奥的强势要求,又会改变阿涅利长久以来家族治理的平衡,从而在根本上改变家族与企业的关系。

一波未平,一波又起,此时不但企业经营危机四伏,职业经理人趁火打劫,家族内部也是纷争不断。詹尼并没留下正式遗嘱,只留下三封日期分别为1983年、1985年和1999年的简短手写书信,指明将不动产的用益权给妻子玛莱拉(Marella),所有权给女儿玛格丽塔(Margherita)和儿子爱德华多(由于爱德华多在2000年自杀身亡,并没留下后代,其遗产份额由母亲及姐姐获得),詹尼在信中明确表明希望外孙约翰·埃尔坎成为接班人。家族成员对继承人的安排没有异议——詹尼生前就对埃尔坎栽培有加,让他继承更多的家族企业股权——这些迹象都表明,埃尔坎早在1997年便被外公钦点为家族接班人。

让人意想不到的是,在菲亚特生死存亡的关头,第四代家族成员玛格丽塔(詹尼的女儿)将亲生儿子埃尔坎告上法庭,阿涅利家族再次被推上舆论的风头浪尖。2003年开始,她先后给家族顾问写了七封信,在法院提起诉讼,要求清点詹尼所有的现金、投资及房地产。原来,詹尼并没有向女儿玛格丽塔透露家族资产的细节,而家族律师、顾问与公证人在阅读詹尼遗愿时,玛格丽塔也不在现场(意大利法律并不要求继承人在现场),这种有意无意的隐瞒态度引起了玛格丽塔的恐慌。

对于在意大利政商地位极高的阿涅利家族,玛格丽塔的公然挑战显然不可接受。家族成员一致支持詹尼及玛莱拉的决定,成为新任家族领导人埃尔坎的后盾,拒绝与玛格丽塔有着任何更多的交流。玛格丽塔的儿子埃尔坎和拉普也与她断绝了往来。

直到2004年3月,阿涅利家族才与玛格丽塔达成第一次和解:玛格丽塔获得部分不动产和艺术收藏品(当时估值5亿欧元)及3.5亿欧元现金,作为放弃家族企业股份的补偿;作为交换,她承诺永不挑战父亲詹尼对其资产的处置。但是,尽管当时各方达成了共识,玛格丽塔却在2007年重申被顾问瞒骗,称自己在谈判期间受到前所未有的压力,同时指责自己的父亲在海外隐藏巨额遗产,再次提起了诉讼。

此时的阿涅利家族可谓内外交困:在公司方面,菲亚特面临着严峻的经营危机和债务危机,以及职业经理人的火中取栗和咄咄逼人;在家族方面,家族在一年内先后痛失两位重要领导人,而根基未稳的埃尔坎年仅28岁,还要面对来自母亲的诉讼大战。此时的阿涅利家族将如何应对风雨飘摇的挑战呢?

约翰·埃尔坎1976年出生于美国纽约,在伦敦、里约热内卢和巴黎成大,能熟练运用四国语言。高中时与父母移居法国,高中毕业当年搬回意大利都灵。当时,詹尼曾建议外孙埃尔坎到米兰的博科尼大学读经济学,但他最终选择了更具挑战的都灵理工大学修读工程。埃尔坎从小耳濡目染,对家族事业很感兴趣,而回到都灵也为埃尔坎创造了更多与詹尼和翁贝托相处的机会。

在都灵理工大学攻读工程学位期间,埃尔坎低调地在菲亚特集团旗下不同业务部门轮岗实习,比如英国伯明翰的车头灯厂、波兰蒂黑的产品生产线、法国里尔的汽车专卖行,累积了大量工作经验,加深了他对家族企业的了解。2000年,埃尔坎以第一名的成绩毕业于都灵理工大学,获得工程学位。毕业后,他被世通用电器录用,任职于集团审计项目部(Corporate Audit Staff,CAS),先后在亚洲、美国及欧洲多地工作。

通用电气集团审计项目集结的可谓 “精英中的精英”,功能大致相当于台塑总管理处和三星秘书室。这个项目的宗旨是通过严密筛选、艰巨训练和实战审计,为通用电气培养下一代企业领导者。集团审计项目时长两年,为最有潜力的员工提供最佳的职业发展机遇。这个项目的招聘流程非常严格且漫长,通常持续3-6个月,需要经过层层面试及技术案例分析。根据Business Insider的一篇报道,每年大约200-300人加入公司审计团队项目,但最后完成整个流程并晋升到高管级别的员工仅有2%。

入选员工会先参加一个长达4周的训练,之后被指派到遥远地区,与不熟悉的环境和人员合作,以测试他们对陌生环境的适应能力、领导能力和批判思维。审计团队成员每年在集团不同业务部门和不同国家轮岗三次,因此能够对整个公司的业务、管理、财务、风险管理、合规、并购等各个层面进行全面、深入了解,在短时间内积累丰富的实战经验,同时扩张在公司内部的人际关系网络。

集团审计项目是GE培养高管的摇篮。例如,通用电气高级副总裁及CFO Jeffrey S. Bornstein在完成公司审计团队项目后升任执行审计经理,两年后晋升为GE航空引擎服务的CFO,随后担任GE塑料CFO,最后成为通用电气集团CFO。同样,GE非洲总裁及CEO也是公司审计项目的校友。由此可见,埃尔坎在家族企业以外的职业发展也是十分优秀的。

2004年詹尼及翁贝托去世后,埃尔坎成为GAeC及菲亚特集团的副董事长,2010年成为GAeC和菲亚特集团的董事长,2011年成为EXOR集团CEO兼董事长。但在2004年时,家族股东都为埃尔坎捏着一把汗:“继承家族企业是一回事,但接手一个烂摊子又是另一回事。”家族对当时企业的担忧可见一斑。

祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。尽管阿涅利家族的接班之路坎坷不平,但同时也迫使更优秀的下一代更快登上历史舞台。与詹尼打过交道的人曾经形容其“充满魅力,但同时具有强大的压迫力及统治力”,尽管埃尔坎一路以来都十分优秀,但要超越形象如此高大的外公仍然十分困难。然而,埃尔坎却极为成功地与詹尼的独特风格区分开来,走出了一条属于自己的道路。

罗斯柴尔德家族法国分支第六代掌门人大卫·罗斯柴尔德(David de Rothschild)如此评价:“家族认为,约翰·埃尔坎是最有资格去面对这个命运的人。他十分勤勉,拥有极为重要的优雅举止以及聆听他人的能力。”

詹尼曾在职业经理人维托里奥·瓦莱塔的监护及指导下长达20年才正式接班。埃尔坎则只用了6年就掌控大局,将深陷泥潭的菲亚特转亏为盈,带领家族走入新时代——通过控股型家族办公室EXOR集团持有家族实业和投资组合。埃尔坎的经营业绩十分炫目,他在接班并重组家族企业之后,EXOR集团的股价上涨了7倍。

在某一段历史时期内,家族可能暂时没有合适的接班人,或者下一代年纪尚轻、经验尚浅,家族企业的平稳过渡需要一位非家族领导人,既负责家族企业的经营管理,同时又担起培养下一代领导人的重任。接班人成熟后有两种选择:既可以从这位非家族领导人手中接过CEO权杖,又可以继续由非家族领导人担任CEO,而自己担任董事会职位。这个角色很像欧洲的“摄政王”或中国的“临终托孤”。

在“摄政”过程中,家族和非家族领导人之间的平衡非常重要,信任和忠诚是先决条件。如果非家族领导人过于强势,可能不愿意归还本来应属于家族下一代的权力,这样就是所托非人,权力会失控;如果家族过于强势,非家族领导人也难以放开手脚、有所作为。在这点上,诸葛亮式的忠诚显然是每一个家族可遇不可求的期盼。

在阿涅利家族发展历史上,家族顾问及高级经理人在传承中发挥了十分重要的过渡作用。在第一次家族传承中,1945年乔瓦尼·阿涅利去世时,他选择的接班人詹尼当时只有24岁。为此,与乔瓦尼共事多年的总经理瓦莱塔作为“摄政王”工作到83岁才退休离任。

在第二次家族传承中,加贝蒂则担任詹尼忠实的家族顾问,担任家族控股公司IFI的CEO。1996年,年满75岁的詹尼正式退休,由多年来担任菲亚特集团常务董事的罗密蒂出任菲亚特董事长,作为过渡人物。但是詹尼和翁贝托相继去世时,家族还未来得及进行安排,CEO莫尔基奥就开始展示出强硬的一面,要求同时兼任董事长和CEO。

经过多次的家族会议讨论,阿涅利家族决定与莫尔基奥分道扬镳——家族无法再信任一个在危难之时逼宫的职业经理人。埃尔坎开始寻找下一位CEO人选,他秘密飞往日内瓦,希望说服塞尔吉奥·马尔乔内(Sergio Marchionne)接任CEO。马尔乔内当时是EXOR集团控股的一家瑞士上市公司SGS的CEO及菲亚特集团董事,但他对汽车行业毫无经验。马尔乔内回忆说,与埃尔坎见面的翌日,他接到了家族顾问加贝蒂的电话:“我知道你昨晚见了一位年轻人,他是阿涅利家族的代表。”谁也没想到,一位是年纪轻轻的家族领导人,一位是对汽车行业毫无经验的非家族经理人,这两个人竟然成为日后的最佳组合。

新的家族企业治理架构就此形成:时任法拉利主席蒙特泽莫罗担任菲亚特集团董事长,约翰·埃尔坎和兄弟拉波·埃尔坎担任副董事长,而马尔乔内担任CEO。

在访谈中,埃尔坎向本文作者高皓坦诚地说道:“在当时的情形下,我们能够快速改正错误。重要的不是如何避免出错,而是如何尝试修复。在那些年里,这就是我们所做的。在组织上最重要的决策就是人——我们幸运地任命了塞尔吉奥·马尔乔内,他随后成功地对企业进行了深度改造。我们最大的经验就是正确地选人,而不是快速地选人。”

对于埃尔坎与马尔乔内这一黄金搭档,曾关照埃尔坎多年的LVMH集团董事长伯纳德·阿尔诺形容:“两人之间存在着一种互补的默契模式,约翰管理战略,并不插手集团的日常运营。”

马尔乔内就任CEO后,由于他在汽车行业内默默无闻,华尔街分析师十分不看好,世界七大汽车集团高管也对菲亚特的任命嘲笑不已。马尔乔内第一次见到通用汽车CEO里克·瓦格纳(Rick Wagoner)时,后者轻蔑的态度激怒了这位新任CEO。深受其辱的马尔乔内卧薪尝胆,大刀阔斧进行改革,通过三大战役迅速反败为胜:

当时菲亚特急需注入活力,马尔乔内在集团内调研数月后发现,公司内部官僚作风严重、效率低下,连高管之间的业务交流都需要双方秘书预约时间。于是,他亲自挑选了一批充满能量、愿意冒险的核心管理人员。阿尔法·罗密欧的营销总监卢卡·德·梅欧(Luca De Meo)回忆道:“马尔乔内希望新的高管团队能够承担风险,留下来的人有很大的自由度,但自由的昂贵代价就是绩效。他留下的都是没有过去历史包袱的‘新鲜空气”。马尔乔内让约2000名菲亚特中层管理人员(约占中层总人数的10%)提前退休,减少组织中的管理层级,终止毫无意义、浪费时间的文山会海。最高管理层被替换为由24名成员组成的集团执行委员会。

在以往的管理体系中,集团旗下三个汽车品牌——菲亚特、阿尔法·罗密欧和兰基亚各自为政。这三个独立的业务单元分别管理各自的人力资源、采购及工程,互相之间“连一根螺丝都不共享”。马尔乔内将集团旗下的企业打通,让菲亚特决策更快、更有效率。执行委员会由集团旗下不同业务部门——汽车、拖拉机及卡车的高管组成,通过拆掉集团内部的高墙壁垒,提升业务单元之间的协同效应与规模经济。

马尔乔内要求菲亚特从工程师思维转到品牌思维。工程师在菲亚特的发展历史中一直占据重要地位,性能优异的柴油发动机让菲亚特拥有竞争优势,但却过度占用了管理层的精力,忽略了菲亚特品牌及产品设计。为了激发团队推出更多以客户为导向的产品,马尔乔内壮士断臂,将菲亚特的发动机部门出售给其他汽车制造商,通过战略联盟共享工程技术,尽可能地利用菲亚特杰出的工程技术及研发能力,但减少对技术的过度依赖。

为了避免进入品牌地位下降的恶性循环,马尔乔内拒绝关闭工厂或者降价销售。同时,他将重心放在市场营销上,大力推动产品更新及国际化,重新定位菲亚特。他深受乔布斯影响,跳出汽车行业的传统市场营销战略,认为菲亚特应该学习苹果公司在品牌定位中的创新。

在他的带领下,菲亚特陆续推出了一系列更加有型的新车型。利用上款失败车型Stilo的生产线及主要配件,他重新设计了Bravo车型。在管理上,产品设计到量产的主流程从26个月缩短到18个月,创造了行业记录;在设计上,他推翻了过去几代车型的方正乏味,从意大利著名女演员索菲亚·罗兰(Sophia Loren)的眼神中获取了灵感,设计了猫眼般的车前灯——Bravo车型的动感线条让人联想到充满力量的公牛。此外,2007年推出的新款菲亚特500,怀旧的车型让人不禁重温起意大利繁荣的旧时光,马尔乔内致力将此款经典车型打造成汽车中的时尚标志,就像BMW的MiniCooper那样。

在与通用汽车的精彩博弈中,马尔乔内不但保住了阿涅利家族对于菲亚特的控制权,而且成功斩获通用汽车20亿美元赔偿,成为菲亚特重整过程中珍贵的救命钱,在世界企业发展史上写下了浓墨重彩的一笔。

前文提到,詹尼曾于2000年与通用汽车签订了战略合作协议,阿涅利家族握有菲亚特股权的卖出期权,即有权迫使通用汽车在2004-2009年的任意时间内以市场价格购买菲亚特剩余的80%股份,后来双方将卖出期权执行期延后至2005年1月24日。

随着行权时间的迫近,马尔乔内与通用汽车CEO里克·瓦格纳及律师团队在纽约展开谈判。通用汽车判断阿涅利家族不会行权,因为行权会让乔瓦尼一手创办的家族企业落入美国企业手中,而菲亚特是意大利工业的象征,出售菲亚特无论是政治层面还是家族层面都将引发一场地震,因此他们在谈判开始时并不紧张。但通用汽车面临着刚性制约:当时菲亚特仍然处于严重亏损之中,通用汽车自身经营状况也不理想,客观条件根本不允许再购入一家濒临破产的汽车公司。

如果阿涅利家族得以成功行权,可能还会引发通用汽车自身控制权的变化。因为交易条款表面上虽然是通用汽车收购菲亚特,但阿涅利家族并不想将股权换成现金,而如果无溢价合并,阿涅利家族在菲亚特公司约30%的股权将会转换为两家合并后新公司股权的7.5%,从而成为通用汽车新的第一大股东。

菲亚特坚持行使卖出期权,使得通用汽车进退维谷、左右为难。以至于当时有评论称:收购者的命运竟然掌握在被收购者的手中,这在世界商业史上旷古未闻、绝无仅有。最终,通用汽车方面妥协,支付20亿美元的违约金用以取消阿涅利家族的卖出期权。得益于通用汽车的赔偿金,马尔乔内上任CEO的第一年就将菲亚特扭亏为盈。

马尔乔内认为,汽车行业竞争过于激烈,市场上有太多玩家,而大部分研发及制造其实都可以共享。如果能够联合起来创造规模经济,就能极大地节省成本、提升利润。

2008年金融危机导致美国三大汽车企业濒临破产,为马尔乔内的战略构想创造了机会。菲亚特的欧洲车型娇小,在海外市场并不吃香,而克莱斯勒(以及旗下的吉普车)正好可以弥补这个缺陷。克莱斯勒2009年4月申请破产,菲亚特当年便开始收购克莱斯勒股份,到2011年已累计买入一半以上的股份。

在埃尔坎的支持下,马尔乔内抓住了这个转瞬即逝的机会,迅速做出并购的重大决定。菲亚特对克莱斯勒并购时机的把握堪称商业杰作——收购完成后就爆发了欧债危机,菲亚特在欧洲市场销售下降,步履艰难;而克莱斯勒在北美市场却止损回升,到2014年9月北美单月销量甚至已超越丰田。2012年,菲亚特集团的净利润为18.6亿美元,但如果没有收购克莱斯勒,集团将亏损13.8亿美元。2014年,菲亚特完成对克莱斯勒100%股权的全面收购,两家企业合并为菲亚特克莱斯勒汽车集团(Fiat ChryslerAutomobiles,FCA),上市后当年股价上涨了81%。

在马尔乔内就任的十年间,菲亚特的年收入及股价上升近3倍,彻底扭亏为盈,息税前利润增长到26亿欧元。2015年,FCA成为全球产量排名第七的汽车生产商。菲亚特变得更加国际化,以前销售收入的半数来自意大利国内,如今则下降到10%,九成收入来自于国际市场。

阿涅利家族的传承已经超过百年,第六代家族成员开始登上历史舞台,家族总共拥有250位成员,其中拥有股权的家族成员大约100位,他们都是GAeC的合伙人。家族股东治理成为庞大家族的重要课题。正是由于团结一致的家族精神、忠于传统的家族成员、以及整体利益为先的家族价值观,阿涅利家族及菲亚特才得以持续至今。

埃尔坎曾在一次演讲中引用詹尼的话:“像我们这样的家族群体通常经历三个发展阶段:力量时期、特权时期以及虚荣时期。对我而言,唯一重要的只有第一个时期。”

为了让家族持续保持力量,埃尔坎对笔者之一高皓称:“我认为使家族企业成功的因素不一定能继续保持成功。当家族与企业成熟后,保持家族成员的激情是很重要的,当家族企业变得越来越庞大及复杂时,你所需要的就是建立家族治理体系,这样才能吸引顶尖人才、使家族和企业共同成长。参与企业的家族成员需要拥有知情权,但前提是家族成员都已做好准备,对他们而言最重要的是教育培训与商业经验。”

GAeC的100位家族股东合伙人主要分为三大群体:1/3是詹尼的直系后代,由埃尔坎与兄弟姐妹组成;1/3是詹尼的兄弟姐妹;最后的1/3是其余表亲等。阿涅利家族一共有十个分支,三大群体与十个分支有各自的代表。

三大群体分别选出2名代表,共计6名家族成员代表组成家族委员会,但决策最终按照股权比例投票决定。家族股东每年一次正式会议,但每季度都会举行家族股东的非正式小组会议。6位家族代表作为GAeC的管理合伙人,选出董事会主席及董事。只要获得大多数管理合伙人的支持和2/3股东的投票支持,董事会主席就没有任职期限,董事会主席传统上由家族领导人担任。为了避免出现终身不愿放权的独裁者,詹尼将董事会主席的退休年龄定为75岁,他自己也遵守了这条规定。此外,家族控股公司EXOR集团的董事也由6名家族代表共同投票决定。

为了促进家族成员之间的沟通,每年召开一次所有家族成员参加的家族大会。在家族大会闭会期间,十个家族分支各自选出2名代表,这个20人委员会并不进行任何决策,只负责家族分支之间的沟通。根据家族传统,不鼓励继承人之外的家族成员加入家族企业工作,但是必须达到企业要求的必要条件,并获得家族领导者的认同。

埃尔坎整理外公詹尼遗物时发现了一些手稿,他发现这些手稿很好地总结了阿涅利家族:

“我来自一个并不强迫我的家庭,我和表亲们都没由于压力而进入家族企业。如果我的兴趣点不在家族企业的话,我仍然会获得家族的支持。家族成员应该拥有撰写自己人生篇章的权力,说不定就成为新的家族企业或眩目的职业生涯。我们如今仍然是家族企业的原因就是因为我们都有自由意愿,每代人都共聚一堂,共同参与企业,但并没人强迫全家聚在一起。因此,我认为尊重与选择是我们最重要的价值观,家族成员各自追寻他们的梦想。”

与欧美家族企业相比,国内民营企业的发展时间相对较短,家族企业主要由一两家实业企业为核心,或者以实业企业为主,关联控制其他企业,形成在亚洲十分普遍的金字塔控股结构。实业企业往往占据家族资产的大部分,这与阿涅利家族在1990年代的架构十分相似。然而,汽车行业在欧美市场逐渐饱和,全球经济的不确定性越来越高,阿涅利家族对控股结构进行了一系列改革与升级,从实业企业发展为相对多元的投资控股集团。

到第五代时,乔瓦尼的直系后代已超过50人。每次家族成员之间交易IFI股权时,阿涅利家族都必须准备一份新的股东协议。为了避免过于麻烦,詹尼在1987年成立了一家新的股份有限合伙公司Giovanni Agnelli & Co. Societa in Accomandita per Azioni(以下简称GAeC)作为家族控股公司。新的法人实体让家族成员在转移股权上有更多的弹性。谁控制了GAeC,谁就控制了家族的所有投资。

大部分乔瓦尼家族后裔(88%)把他们拥有的IFI股份交予GAeC,进而获得相应比例的合伙股份。几年后,所有的股东都将原先持有的IFI股份交予GAeC,詹尼持有33.4%,乔瓦尼·纳西持有10.6%,翁贝托持有9.7%,其他第三代继承者分享剩余的46.3%。阿涅利家族对股东资格进行了严格的限制:只有乔瓦尼·阿涅利的直系子孙才有资格继承GAeC的股份,而这些股份只能出售给其直系子孙,家族分支直接或通过家族信托保留着他们在GAeC里的股份,姻亲需经GAeC管理合伙人同意后方能进入。

有限合伙人选出其中5位作为管理合伙人:终身制的家族长老,以及深受家族信任的非家族成员。1987年,管理合伙人有詹尼、乔瓦尼·纳西和翁贝托,非家族管理合伙人为IFI集团CEO加贝蒂和菲亚特CEO罗米蒂。为了合法合规,这两位非家族成员分别象征性地持有1股合伙股份。

“一位领导人”的家族传承传统意味着要有一名主要股东,创始人乔瓦尼·阿涅利在遗嘱中将资产平均分配给他的12个孙辈,只有詹尼收到了双份遗产和一间滚珠轴承公司的所有权——这等于向家族成员宣布詹尼为家族下一任领导人。詹尼去世后,埃尔坎也同样地获得了更多股权。家族领导人詹尼对家族企业的控制,是通过一家名为“十二月(Dicembre)”的普通合伙人公司实现的,“十二月”公司控制着GAeC超过30%的股权。

“十二月”公司1984年12月15日创办于都灵,注册资金为9990万里拉,由五位合伙人组成:詹尼持有99.9%的股份、玛莱拉持有10股、翁贝托、家族顾问加贝蒂(Gabetti)和罗密蒂(Romiti)各持1股。1996年时,“十二月”的注册资金增加到200亿里拉,加入了三名新成员:玛格丽塔、埃尔坎及会计师费雷罗。詹尼、玛莱拉、玛格丽塔和埃尔坎各持有25%的股份,家族顾问和会计师持有象征性的1股。詹尼拥有妻子、女儿及外孙股份的用益权。

詹尼去世后,根据意大利继承法,妻子与女儿有权分别继承詹尼在“十二月”公司股权的50%。这样新的股权结构为玛莱拉、玛格丽塔各37.5%,埃尔坎25%。玛莱拉为了确保丈夫詹尼对于家族领导人的意愿和安排,将大部分股份赠给埃尔坎以确保其对家族帝国的控制,但也因此剥夺了玛格丽塔及其第二次婚姻的五名后代的权益,从而引发玛格丽塔一人对抗整个阿涅利家族的纠纷。

2008年,家族进一步将IFI与IFIL并入EXOR。新的主体EXOR集团直接持有家族所有的投资组合,并在意大利米兰证券交易所上市(图4)。EXOR集团的成立标志着阿涅利家族长达5年的股权重组最终完成。IFI与IFIL的合并有如下三点原因。

进一步简化股权结构:从最初四个控股公司到如今一个控股公司EXOR集团,整个集团的股权结构变得更加简单清晰,从而满足了监管机构、资本市场及投资者对透明度的要求。

加强家族企业的全球化:新主体使用了EXOR的名字而非存在时间更久的IFI或IFIL,是因为EXOR最初定位为持有家族的国际投资,并已经在国际舞成多次交易。

增加公司市值和家族财富:金字塔结构虽然能够帮助单一股东以较少资金加强对实业企业的控制,但同时也带来了组织的复杂化、更高的运营成本和较低的透明度,资本市场往往对此持负面评价,损害公司市值。通过股权重组减少公司层级、提高治理透明度,能够减少多元化折让率,增加公司市值。从数据中可以看到,合并前IFIL与IFI的估值折让率分别为-33%及-50%,而合并后的EXOR估值折让率则降低到-22%(表5)。

2016年11月,阿涅利家族董事会投票决定,将EXOR集团总部注册地迁移到荷兰。虽然大部分家族企业仍然在米兰交易所挂牌,但FCA、凯斯纽工业集团(CNH Industrial,菲亚特工业与凯斯纽荷兰环球公司CNH Global合并而成的公司)均注册在荷兰,主要交易场所为纽约证券交易所,纳税于英国。法拉利则注册于荷兰,纳税于意大利。

埃尔坎称:“这是一个自然而言的举动,EXOR与子公司在集团过去5年的国际化、多元化战略中收获良多。我们的目的是创造一个更简单、更能反映集团国际化背景的企业结构。”EXOR董事会的公开声明表示,荷兰控股企业能使集团在未来的战略投资及并购,以及资本回收中更有弹性。

然而,阿涅利家族的核心目标并不在此,而是加强家族的控制权。荷兰法律允许EXOR集团推行“长期股东奖励计划”(Loyalty-ownership program),允许给予长期股东更多的投票权,迁址5年后仍然持有的股东每股投票权乘以5倍,如果持有10年则乘以10倍。阿涅利家族毫无疑问将成为持股最为长久的股东,这将极大地增强阿涅利家族对EXOR的控制权,能够释放出更多的家族资本,从而更合理地运用。

经过长达十年的运作,阿涅利家族成功完成了以EXOR集团为核心的股权结构重组,简化家族企业组织架构、提高治理透明度、释放市值并最终增强家族控股等。

在清华五道口全球家族企业研究中心主任高皓提出的FO光谱模型中,控股型FO的定义为:通过控股多个实业公司,对家族企业、金融资本及家族事务实行统一治理的FO。控股型FO不但可以集中家族成员股权、巩固家族对企业的控制权,还可以进一步地利用金融资本进行并购,或者鼓励家族成员开创新的事业。控股型FO一般是以核心实业企业的控股股东地位存在的。

(1)EXOR在官网上自我定位为“由阿涅利家族控制的欧洲领先投资公司,拥有资产净值超过130亿美元,超过一个世纪的投资总结了一个创业的传奇故事。”EXOR集团明确表明了自身的家族控股属性,以及对家族企业和金融资本的统一管理。

(2)EXOR的目标“是提升以美元计价的每股资产净值,长期超越MSCI世界指数。”这体现出家族提高金融资产效率及回报的目的,在投资目的上也可被列为控股型FO。

(3)“EXOR的投资标准为长期投资,专注于主要在欧洲和美国、多元行业的全球性企业。”EXOR对旗下实业企业的投资战略“收购控股性股权→长期持有→增值出售”也符合控股型FO的定义。

2012年以前,EXOR集团投资主要分布于四大板块:工业、金融服务、房地产及其他投资(表6)。其中,菲亚特集团及菲亚特工业集团所占比重最高,家族财富受工业行业周期的波动影响最大。为了平衡家族财富的增长来源并减少波动性,阿涅利家族开始剥离一系列非核心业务。埃尔坎说:“我们在过去的几年中非常努力地简化EXOR,目标就是持有更少但更集中的投资。”

对家族企业而言,下一代家族成员从运营管理者上升为战略规划者往往是必要的。这并非意味着家族成员不能担任运营管理的角色,相反,能够肩负两个角色的家族成员往往做得更好。然而,当家族企业发展到较大规模时,由于不同产业的跨度广泛,需要CEO对特定行业有精深的专长和经验,此时寻找外部职业经理人管理企业的日常运营更为合适。多元化投资、专业化运营往往是这个阶段家族管理的主要特征。

早在2009-2010年,EXOR集团就已将意大利联合圣保罗银行(Sanpaolo)的股权以3.23亿欧元出售。随后,将巴西投资银行及资产管理公司BTG Pactual的股权以约2200万欧元出售,将旅游集团Alpitour以2.25亿欧元出售,法国造纸公司Sequana的出售也让EXOR获得2800万欧元。

2013年,家族将检验、鉴定、测试和认证机构——瑞士SGS公司以26亿欧元出售。SGS公司由比利时首富弗里尔家族(Frère)及加拿大德马雷(Desmarais)家族控制,德国冯·芬克家族(von Finck)也持有部分股权。在长达13年的持有期内,SGS的市值增长了四倍,资本净利15亿欧元。对SGS的投资是EXOR集团长期投资理念的绝佳成功案例,淋漓尽致地展现了阿涅利家族长期投资的理念。

2015年,EXOR集团接手罗斯柴尔德家族出售的股权,将《经济学人》杂志的持股从4.7%提高到43.4%。同年,集团将持有近10年的高纬环球(Cushman & Wakefield)控股股权以11.6亿欧元出售,而2007年收购其71%股权时仅花费6.25亿美元。

2015年,法拉利成功从菲亚特集团分拆,并在纽交所上市。马尔乔内认为,法拉利是一个“360度的奢侈品牌”,应该独立发展。分拆凸显了法拉利的价值,而FCA则继续专注平民汽车的量产。阿涅利家族持有法拉利24%的股权,但通过双重股权控制着后者。上市至今,法拉利后劲十足,2017年2月28日的市值已达到124亿美元,可能会超越FCA集团的169亿美元,充分体现出分拆上市的高明之处。

减持、资本运作及出售长期持有的投资组合让EXOR获得足够的流动资金来收购下一个投资目标——再保险公司帕特纳瑞(PartnerRe)。

帕特纳瑞成立于1993年,是一家美国上市公司,2015年总资产77亿美元,聘请1100名员工,在全球拥有20个办公室。2010年,帕特纳瑞收购了安盛保险的再保险业务。2015年,EXOR以61.7亿欧元的高价将帕特纳瑞收入囊中,由于另外一名竞价对手Axis Capital已经与帕特纳瑞达成协议,EXOR额外支付了3.15亿美元的赔偿金。帕特纳瑞自此成为EXOR集团单一投资份额最高的企业(34%)。实际上,EXOR早在帕特纳瑞1993年成立之初就已埋下伏笔,阿涅利家族是持股9.9%的第一大股东。

“我们为什么愿意投资再保险行业——这个如今不被看好、估价不佳的行业?”埃尔坎说,“我们认为,拥有长远的视野能够让帕特纳瑞带来极大的优势,特别是以一家私有企业的视角来看时。它能让我们在市场周期的起伏中拥有更多的弹性和纪律性,并在出现潜在增长机会时,提供足够的财务资源。”

换言之,埃尔坎希望将FCA与帕特纳瑞变成EXOR集团新的核心,通过再保险业务的全球性、反周期性来对冲工业行业的波动。再保险业务的稳定收入又为EXOR集团提供了继续投资的财务资源。EXOR近年间的交易充分证明其战略部署的转变,以及如今专注的三大领域:工业、金融服务及其他投资。FCA仍然占据着EXOR集团50%的比重,但金融服务由于帕特纳瑞的加入,比重增至约34%,其余投资占15%,现金占1%。

如今, EXOR集团已经成为全球排名第19位的巨型跨国企业集团,拥有30万名员工。过去曾解决意大利30万人就业的菲亚特汽车,如今只有6万人在生产线上工作,金融及服务业占据的比重越来越高。

作为意大利首富,阿涅利家族的人脉网络弗远无界,与全球顶尖家族有着不少的深度往来。阿涅利家族持有罗斯柴尔德集团前控股公司巴黎-奥尔兰(Paris Orléans)2%的股权。韩国首富三星集团第三代接班人李在镕是EXOR集团的独立董事。2012年以前,印度最大公司掌门人拉丹·塔塔(Ratan Tata)也曾为菲亚特董事会成员。另外,埃尔坎曾在澳大利亚首富默多克的新闻集团任职董事多年,还担任布鲁金斯学会及美国现代艺术博物馆国际顾问会成员。

回顾过去一个世纪的风风雨雨,阿涅利家族经历了家族核心产业菲亚特的濒临破产、家族接班人的意外身亡、母子反目的内部纠纷、职业经理人的趁火打劫,这些血与火的考验都是家族避之不及的事情。所幸的是,每一次危机都被家族化解为转机,过去的成败造就了今天的阿涅利家族,他们用行动证明了自己,无论家族治理、财富战略和后代培养都十分值得国内家族细细回味。

深受股神巴菲特和巴西首富3G资本创始人保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)的启发,在瑞典首富瓦伦堡家族(Wallenberg)控股公司及伯克希尔·哈撒韦公司的模型之间,阿涅利家族新一代掌门人埃尔坎希望继续减少家族财富对工业行业的依赖,释放市值并更有效率地利用家族资本,继续巩固并发展菲亚特克莱斯勒汽车集团的领导地位,更平均的分散家族资本,将EXOR打造成一家全球顶尖的投资集团。■返回搜狐,查看更多

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